導讀： 推進制造業和互聯網深度融合，化解供需結構錯配的矛盾，一是要加快實施智能制造工程。二是要發展個性化定制、網絡化制造等新型制造模式，重點是支持企業利用互聯網來解決市場供需信息不對稱的問題。
       推進制造業和互聯網深度融合，化解供需結構錯配的矛盾，一是要加快實施智能制造工程。二是要發展個性化定制、網絡化制造等新型制造模式，重點是支持企業利用互聯網來解決市場供需信息不對稱的問題，使生產系統與供應鏈系統、電子交易系統實現對接，零庫存、零浪費的精準供給。
       2016年國辦專門發了42號文，鼓勵制造業大企業建立基于互聯網的開放式雙創平臺。海爾的探索實踐就是一個典型案例，它把一個寶塔式的多層級管理機構真正變成了扁平化管理體系，建立起若干個微創新中心，除了依靠內部員工治理能力以外，還充分積聚社會資源乃至全球資源，為企業發展貢獻聰明才智。
       有人說，互聯網的顛覆式創新加上制造業的堅實基礎，產業升級勢不可擋。但即使像海爾這樣，“創新之路”兩度被寫進哈佛商學院案例庫的“國際范本”，也不得不承認在沒有前車之鑒的探索中，一度“走得很艱難。”
       9月9日，張瑞敏應邀出席“2016國家制造強國建設專家論壇”，來去匆匆。會上，談到這些年的奮斗與探索，他完全脫稿、揮灑自如，有感而發的內容是海爾多年來的積累沉淀。
       張瑞敏坦言，海爾一直在思索，“互聯網時代，中國制造業企業可不可以闖出一條引領世界制造業發展方向的管理理論和管理模式”。這也是他們能夠堅持至今的最大動力。
       十多年來，海爾以一種堅毅的姿態屹立于民族企業之林。“全世界大企業，現在都面臨一個困惑，就是‘到底往哪兒去’。美國最著名的管理學家加里·哈默爾告訴我：‘我遍訪全世界，進行管理模式創新的只有小企業，大企業一個沒有。’”張瑞敏說。就連著名財經作家吳曉波也不得不佩服地表示，“1949年出生的張瑞敏也許是他那一代企業家中最勇敢的一位”。
       ——人單合一——
       與用戶需求直接相連
       2005年9月，作為老一代民族工業的代表，海爾創新性地提出了“人單合一”的生產模式。
       所謂“人單合一”，是指企業的每一位員工、每一個團隊都與用戶需求直接相連。“單，不是簡單地指‘訂單’，而是所有用戶的個性化需求。”張瑞敏強調。在智能制造領域的創新探索以“人”作為第一出發點，不僅體現了海爾企業文化“以用戶為核心”的價值觀念，也踐行了新經濟時代的生產消費主題——用戶主導市場。
       “1.0時代我們推動員工和用戶連到一起，表現是把企業和市場連到一起，于是內部就劃分了單位，變成一個自主經營體，直面市場和用戶。”張瑞敏說。
       隨著時間的推移，原有組織機制框架的局限性和不適應性逐漸顯現出來。在向2.0時代轉型升級的過程中，2014年海爾進一步提出了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”即“三化”發展戰略，全面推動平臺企業的轉型和落地。在張瑞敏看來，2.0版本的“人單合一”就體現在這“三化”上，不僅要顛覆原有傳統模式，還要建立起共創共贏的新模式。
       張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上這樣解釋，企業平臺化是對應企業的互聯網思維，即企業無邊界；員工創客化對應員工的價值體現，員工成為自主創業創新的創新者；用戶個性化對應著企業的互聯網宗旨，即創造用戶全流程最佳體驗。
       ——內部創業——
       從生產商變身投資人
       從1.0到2.0的轉型，海爾付出了血淚代價。
       “傳統企業和互聯網企業最大的不同就是傳統企業是一個封閉的系統，以自我為中心。但互聯網企業則是互聯網的一個節點。”張瑞敏因此提出，把原來像金字塔一樣的科層制變成網絡性的組織。為此，海爾兩年內裁員26000人，其中10000多人是中層管理者。
       此后，海爾內部出現了上千個“自主經營體”，并開始了一場內部“競賽運動”。除了諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本以外，還有不少因為無法通過市場考驗而最終被淘汰的產品。
       相比格力、美的這些年的快速發展，“海爾10年間只增長了1000億”經常被拿來作為衰落的證明。但是緊接著，2015年9月，海爾再次進行大膽改革：取消了員工的酬薪制。張瑞敏稱之為“斷奶”，而被取消酬薪的員工則稱為“小微主”。
       海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式來豐富企業整個創新創業生態圈。但是，海爾采取的是不同BAT收購或戰略投資的方式，即通過倡導創客文化，鼓勵員工大膽、充分利用企業資源進行內部創業，從而成為生態圈的一分子。張瑞敏希望海爾最終只存在三類人：平臺主、小微主和創客。
       海爾小家電跨境綜合服務平臺總經理楊華認為，這種模式下的海爾已經變成了投資人，挑選潛力項目，然后與創業團隊共同成立公司。而為了降低公司運營風險，海爾通常以提供平臺或資源的方式來入股，并提倡“用戶付薪”或者“資本驅動”。
       ——互聯工廠——
       制造業未來變革核心
       海爾布局互聯工廠，并非簡單的“機器換人”，而是體現著海爾對于工業4.0，或者說對智能制造的深刻理解。智能制造的“智能”不僅體現在產品本身，更在于對用戶需求的把握。
       “機器換人是手段不是目的。機器換人如果換成功了，充其量只是工業3.0。因為它只解決了一個問題，高效率，但它解決不了另外一個問題，高精度。”張瑞敏說。
       “互聯工廠”借助前期交互平臺實現與終端用戶需求的無縫對接，并通過開放平臺整合全球資源，迅速響應用戶的個性化需求。從原來為庫存生產轉變成為用戶個性化而創造，讓他們從“消費者”變成生產和消費合一的“產消者”。
       這種思維運用在智能制造領域，則孕育出了全新的生產模式，即定制化。對于家電企業來說，定制化不是一個容易實現的目標。一是因為定制化家電生產成本過高，二則也是因為國內定制化市場尚未成熟。但海爾卻做了第一個吃螃蟹的人，開啟了由大規模制造向大規模定制轉型的道路，并將用戶、研發資源、供應商和創客整合到一個共創共贏生態圈中。
       家電產業問題專家羅清啟認為，“互聯工廠”這一創新模式正是全球制造企業未來變革的核心。
       ——生產標準——
       融入全球并引領全球
       有人說，2014年至2015年是海爾探索智能制造的破局之年。那么，2016年就是其探索的積累沉淀之年。
       2016年2月，中國家電行業第一家工業智能研究院在海爾成立，工業智能研究院將在海爾互聯工廠模式創新的基礎之上，對外輸出智能制造的核心標準和模式，加速整個制造業轉型升級。2016年3月，海爾又在上海家電博覽會上正式對外發布COSMO平臺。
       未來，海爾的“智能制造”之路將圍繞著工業智能研究院、COSMO平臺和標準化三大領域展開探索。其中，互聯工廠和COSMO提供的是創新模式，而智能研究院能為全球企業提供智能制造解決方案，并使海爾平臺具備從設計研發、生產制造到產品輸出的全流程服務能力。
       如今，海爾正在下大力氣對“軟性制造”進行開發，致力于將COSMO打造成代表中國智能制造的云平臺，通過協同創新的方式讓全球資源為用戶所用，任何企業都可以根據自身需要、隨時隨地調用云平臺中的模塊。
       正如張瑞敏所言，海爾將標準化的引領視為自身智能制造之路的終極目標。智能制造走向標準化能夠更加有效地把握用戶需求，推動全行業提升產品質量、優化用戶體驗，進而加速制造業的互聯網轉型，進一步激活傳統產業的創新活力。