2017年，日本制造業可謂“流年不利”。從10月起，日企質檢和財務造假丑聞接二連三被曝光，震驚全球。在這份造假名單里，都是享譽全球的巨頭企業，如日本第三大鋼企神戶制鋼所、日本最大的半導體制造商東芝、世界第一大碳纖維生產商東麗株式會社等，不一而足。

　　一時之間，不少人開始唱衰日本制造企業，聲稱其早已“名存實亡”，精湛的制造工藝與高效的生產效率已是昨日輝煌，曾被奉為圭臬的“工匠精神”和“質量管理”也遭到質疑。更甚的是，不少企業造假是長期行為。由此現象折射出的是日本制造競爭力的下降，大量企業面臨艱難轉型。

　　南開大學日本研究院副院長、教育部國別和區域研究基地南開大學日本研究中心副主任張玉來表示：“核心原因在于，日本制造業正在擺脫原有的傳統模式，普遍實施經營模式轉型，造假丑聞正是這種模式轉型的表征之一。”

　　事件持續發酵，比起一片倒地唱衰，《世界經理人》試圖站在另一個角度，走進日本制造業，追溯其造成今日局面的原因，并探究其日后的去路，以期從這個鄰國的轉型模板中，找到中國企業可借鑒之處。

　　“內憂外患”的日本制造業

　　2011年，松下將旗下三洋電機大型家電業務出售給海爾集團；2016年，夏普66%股份被郭臺銘的鴻海集團收購；同年，東芝白色家電業務控股權被美的集團收購；日本電子產業五大巨頭日本電氣、富士通和索尼在過去12年里市值蒸發了2/3……

　　毫不夸張地說，這些企業的沒落可以說是日本制造業的縮影。據日本經濟新聞報道，日本勞動生產效率創下了1995年以來的歷史新低：2015年為9.5063萬美元，比5年前減少了10%；1996-2015年，日本勞動生產率增速僅為0.9%，比世界平均水平低0.4個百分點，屬于較低的增長水平。

　　日本制造業何以由盛轉衰？“主要原因包括兩個方面：一、由于IT和互聯網等數碼技術的日益普及，技術和產品迭代速度加快，使得擅長‘在模擬技術方面慢功出細活’的日本制造十分不適應。二、因為中國制造的快速崛起，日本制造已有的質量優勢逐步喪失，成本和速度成為競爭的重要方面，在不少領域日本制造在與中國制造的競爭中敗下陣來。”合眾資源?3A企業管理顧問有限公司董事長劉承元表示。

　　從日本內部環境來講，隨著老齡化的趨勢，創造上一代傳統制造優勢的老一輩人正在退出舞臺。張玉來說：“經營模式的改變讓年輕一代的想法發生了改變。為了降低成本，日本制造企業開始聘用大量派遣員工，和原來終身制的員工相比，這些人由于沒有歸屬感，對企業的質量改善和技術進步都不感興趣。”

　　海爾CEO張瑞敏曾說過：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”興衰更迭終有時，曾躺在功勞簿里的知名巨頭企業在時代的變革下，早已失去往日的光環。日本制造業無論是主動轉型還是被動轉型，都面臨嚴峻的挑戰。

　　日企在轉型

　　實際上，“陰霾”之下，2017年日本制造業的另一面，是很多企業已開始悄悄布局，而有的企業已經取得顯著成效。“我個人認為，這種‘質量滑坡’現象是轉型的必然結果。負面新聞背后，日本早就開始轉型了。事實上，日本制造正在建立一個新的體系，盡管沒有形成，但是已經走得很遠了。”張玉來說。

　　從1996年開始，登上“世界500強”排行榜的日企逐年銳減，直至2016年讓位于美國和中國，排名第三。有人說，這是日本“失去的20年”。很多輿論分析，從這份榜單來看，日本制造早已走下神壇。但在這背后，日本企業依舊掌握著最核心的專利技術。2015年國際權威研究機構湯森路透發表的全球企業創新排名TOP100榜單里，日本以40家高居榜首，力壓美國的35家。該榜單在2014年之前一直是美國第一名，2014年之后被日本超越，而中國內地無一入圍。

　　“世界500強主要以營業收入為參照依據，收入越多排名越靠前。但事實上，技術指標更為重要。就好像一個人塊頭很大，但并不代表他‘結實’。日本制造轉型的最大特點，是向高附加值化轉化。我考察了十多家日本企業，他們放棄原來的多元化戰略，走向單極化趨勢。比如，富士膠卷旗下主要做一兩個業務；奧林巴斯旗下80%是醫療業務；日本電產旗下80%都是小型電機。這就是高附加值，不求大而全，而是專而精。”張玉來說。

　　憑借技術創新，整個日本制造業正在向高附加值產業轉型，從下游轉向上游，大量企業拋棄原有低端制造業，如家電等產業，轉變為B2B的高端制造業。

　　曾以數碼相機聞名于世的奧林巴斯，在智能手機出現后一度陷入財務困境。為了力挽狂瀾，奧林巴斯開始砍掉低端卡片相機產品線，向醫療B2B領域轉型。經過長期的努力，在胃鏡等醫用內鏡領域，奧林巴斯在世界市場占有近七成的份額。奧林巴斯的轉型并非特例，消費類電子巨頭尼康、佳能等均關注醫療業務，布局高端產業。

　　在物聯網、人工智能、大數據等技術的興起和逐漸普及下，日本制造也早已開始將觸角伸向相關領域。于2012年剝離消費電子業務的日立，在基礎設施方面，其確立了“電力、能源”、“城市”核心板塊。在中國市場，日立則側重于提供智能物流服務，目前日立已攜手中國重慶市推進智能城市開發。張玉來說：“日立其實是在做一整套系統，它最大的特點是，不是一次性提供產品就結束了，后續的保養、維護和系統升級等服務都需要它。” 實際上，這也是日企轉型的重要特征。“僅僅只是產品提供無法實現價值最大化，因此日企普遍提出向‘服務商、解決方案商’轉型，以后續服務和個性化解決方案來提高附加值。”張玉來補充。

　　2018年拉斯維加斯CES展會上，豐田純電動概念車首次亮相展會，有別于以往的傳統車型。對技術變化異常敏感的豐田社長豐田章男說到：“技術在我們的行業正在迅速發生變化。”他還疾呼：“在接下來的100年里，沒有人能保證傳統汽車制造商會繼續在出行領域發揮重要作用。一場關鍵的戰斗已經開始了，不是輸贏，而是生死攸關。”

　　這場沒有硝煙的戰斗，日本制造比想象中的步伐更早更快。麥肯錫2013年發布研究報告，羅列了有望改變生活、商業和全球經濟的12大新興顛覆性技術，目前日本已全力投入這十二個方面，而且90%已經做到世界前三。某些科研甚至做到了世界第一，比如大數據云計算、新材料、資源再利用、能源存儲、機器人等。不可置否的是，不論日本是否真的“失去了這20年”，現在的日本制造業都已經牢牢占據了產業鏈的高端，并如同那位豐田社長所言，日本制造正在為領先下個100年而努力。

　　日式管理的揚棄

　　日本制造的管理理念和模式曾聞名全球，影響力巨大。日本生產制造的管理方法諸多，如5S、精益生產等，都非常經典。然而，在新技術的發展下，單一追求質量的精進，造成邊際成本的上升，從而導致生產效率下降。

　　因此，近來越來越多的日企開始引進西方經營管理模式，不再像以往一樣，把質量當成一個最重要的指標。正如株式會社小松制作所（即小松集團）原會長坂根正弘所言，“質量問題已很少提交董事會層面進行討論”，現在董事會關心的是業績、財務報表，怎么取得最高附加值的目標。從這一點來看，日本制造正在試圖改革公司治理模式來提升管理效率。當然，變革有利有弊，在一味追求業績后，日企造假行為弊端頻現，而有利的一面則是效益真正得到提升。

　　在這一方面，上世紀的索尼走在最前面，引進西方的績效管理模式。經過長期努力，終于逐漸盈利，2017年索尼營業利潤增長超過了340%。在日本制造業整體萎靡的情況下，索尼的逆襲讓人眼前一亮。“索尼的公司治理模式已經完全歐美化了。以索尼為代表，其他企業都在向這個方向轉型。”張玉來說。

　　與注重“家文化”的日式管理不同，西方績效管理強調將薪酬與工作成果直接掛鉤。在講求“終身雇傭制”、“年功序列工資制”的日企中，績效管理體系可以通過更為靈活、合理的薪酬體系來強化員工有效行為，激勵員工創新能力的提高。

　　然而，績效考核如同一把雙刃劍，它能有效提升組織績效，但也可能同時削弱員工積極性。正如那篇流傳甚廣的熱文《績效主義毀了索尼》所述：“激情團隊、團隊精神和挑戰精神正在消失,而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”盡管現在的索尼已經扭虧為盈，關于績效主義的褒貶仍舊爭議不斷。因此，日企管理模式的普遍轉型是否能取得適用于今天的日本制造的效果，現在也無法過早蓋棺定論。

　　不論如何，管理模式也需要適應時代和企業的基本情況，曾以工匠精神聞名于世的日本制造，其質量管理模式在當今時代仍有積極作用。同樣是站在當今節點的中國企業，日本制造的轉型和管理值得借鑒。

　　張玉來說：“中國企業總說彎道超車，這種可能性也有，但是我們應該先知道人家是怎么做的，不然你很難做到彎道超車。比如，日本制造為什么強，日本制造做得最好的一點是，一點一滴的在細節上進行改進，也就是精益生產。從全球來看，中國制造的競爭力還是很強的，但是強在低成本，因此可以好好學習日本企業的經驗。中國企業作為后發者，可以沒有包袱地去接受新技術，然后再把日本傳統的基因借鑒過來，那我們會更快地走在前面。從轉型來看，日本的布局也警醒著我們，中國的傳統企業也可以借鑒其經驗轉型升級。”