作為工業母機的機床業是制造業轉型升級的脊梁和支撐。半月談記者近期在沈陽機床集團、大連機床集團（以下簡稱沈機、大機）這兩家我國最大的機床龍頭企業調研，發現它們在科技研發、商業模式、體制機制方面的摸索、成功、失敗乃至苦惱、期盼極具代表性，可為中國制造2025戰略下眾多國內裝備制造企業提供有益借鑒。
       不搞自主創新，永遠沒有超越的那一天
       長期以來，數控機床的控制系統被西門子、法那克等西方巨頭壟斷。為擺脫這種被動局面，沈機和大機在自主創新方面進行持續投入和艱辛探索，分別研制成功I5和DMTG兩種數控系統，打破西方封鎖。
       記者調查發現，兩家企業技術研發模式各有不同，一家側重于企業獨立研發，一家走產學研協作；一家從底層系統源代碼做起，一家側重于應用軟件領域，但最終都實現了技術水平的超越和引領。
       沈機將目標聚焦為做“從里到外都是國產化”的數控機床，在上海招兵買馬建起企業自己的研究院，從底層技術源代碼算法做起，另起爐灶開發數控系統，歷時5年，投入近12億元，研制成功I5數控系統。搭載I5數控系統的智能機床，具備智能聯網功能，在誤差補償算法、五軸控制技術、虛擬與現實系統方面世界領先，實現了對世界主要對手的技術超越。
       大機則側重于應用型研發，走的是產學研合作的路子。大機與國內多家高校及科研機構合作，特別是與華中數控合作，雙方累計投入三四十億元，歷經12年積淀，開發出DMTG數控系統，擺脫對國外巨頭的模仿，實現個性化和自主升級服務。現在，大機智能制造體系全球領先，屢次在國際招標中擊敗對手。
       沈機和大機都有并購海外機床企業之舉，都因并購提高了機床生產的技術。沈機董事長關錫友和大機董事長陳永開一致認為，通過引進、消化、吸收乃至直接并購海外企業可以解決企業初期的技術升級問題，但最終核心技術的掌握和超越絕不可能通過這種形式實現，唯一的道路就是自主創新。
       點評：盡管兩家企業的負責人投入巨資搞創新無一例外地遇到了不同聲音乃至非議，然而多年的堅持最終換來了成功。正如兩家企業負責人所說，“自主創新的路太苦，要像瘋子一樣認準了不放，才有可能成功”。對勇于犧牲眼前利益，堅持創新的企業家要多一些理解、包容和支持。
       商業模式不創新，就是被動等死
       作為工業母機，機床產業的景氣度是中國制造的晴雨表。2012年以來，我國機床消費進入下行通道，去年消費總額下降13.6%，沈機和大機銷售和利潤也從幾年前高峰下滑。為擺脫市場困境，兩家企業在技術創新支撐下，同步開啟轉型升級和商業模式創新之路。
       除了滿足國家國防航天等特種需求，兩大機床企業均將迅猛增長的3C電子制造作為重點市場，在長三角和珠三角以及國際市場加速布局。
       沈機以I5系列智能機床為支撐，加速從產品制造商向工業服務商轉型。它打破一次性買賣的營銷方式，轉而推廣企業獨創的“U2U”融資租賃方式，用戶不必購買機床，可以通過聯網的機床按生產數據量（時間）交租金，也可以按制造工件數量或按創造價值量與沈機分成。
       沈機U2U模式迅速啟動了市場新需求。僅今年一季度就新增機床訂單1.2萬臺。今年4月，廣東省江門市從智能制造產業基金中拿出4.5億元，與沈機合建“I5智能制造示范園區”項目，打造工業互聯網、金融租賃、再制造等全新智能制造新生態鏈。
       大機針對市場變化，推出分期付款、產業聯盟、直銷+代理組合等商業模式。大機吸收100多家中小機床企業建立產業聯盟，發揮大機研發和制造優勢，利用中小企業市場滲透和在地服務優勢，為中小企業提供貼牌制造，自己則節省銷售人員500多人，實現聯盟成員共贏。此外，大機還在廣東東莞、惠州等地建立眾創空間和產業孵化基地，由當地政府提供閑置場地和廠房，企業提供機床和日常維護，采取融資租賃方式為創業者提供機床設備租賃業務，讓企業拎包進駐。僅在這兩地，大機就計劃投入設備1.8萬臺。
       點評：在互聯網乃至物聯網時代，就算有再高的技術，再好的產品，企業商業模式不創新也不行，沈機和大機不約而同、高度一致的做法就說明了這一點。
       體制機制不靈活，企業就像帶著鐐銬跳舞
       半月談記者采訪發現，兩家企業由于歷史負擔和體制機制不同，企業在生產經營和重大決策時面臨的環境有很大不同。
       沈機是由4家國有企業資產重組后成立的集團，為國有控股企業，共有15家子公司，包括“沈機股份”“昆機股份”兩家上市公司。企業的重大經營決策和資產處理，要履行層層報批手續，企業僅擁有20萬元以下資產處置權，3000萬元以上要報省級國資委，經營決策效率低，難以應對瞬息萬變的市場。此外，沈機的歷史包袱還沒卸完，背負7個殼企業、4個大集體企業和4個輔線企業，負擔1.4萬名離退休員工的小額工資、采暖費等費用，每年增加支出5000多萬元。
       大機的改革則較為徹底，2003年從國企改為混合所有制，其中經營者團隊約300多人通過投資公司間接持股占30%，大連市國資委持股20%，幾家國有金融公司持股約30%，還有少數社會投資者。企業完全按照現代企業制度管理，包括重大資產處置在內的經營決策，均由董事會決定，不必層層報批，國有股東各自派出代表在董事會內履行相關職責，企業內部經營扁平化，決策高效。企業歷史負擔近年陸續卸掉，在當地政府的支持下，多年前員工就已從1.8萬人減至約6000人，目前人均產值比沈機多1倍。
       陳永開認為，以董事會為決策核心的現代企業制度高效靈活，對于大機發展起到重要作用。“大連市國資委等股東充分尊重企業自主經營權，合作得非常順暢。”他坦承，如果把自己換到包袱重、束縛多的沈陽機床，肯定也會困難重重。
       針對沈機遇到的困難，今年5月底，沈陽市政府專門發文，支持沈機實施I5戰略，這份文件含金量極高，不僅通過政府基金投入、幫助解決歷史負擔等方式給企業真金白銀的支持，更重要的是將沈陽市國資委行使的沈機及其控股、參股公司的資產處置、對外投資、融資擔保、產權劃轉、評估審核等出資人職責，授權給沈機。
       點評：同樣的機床龍頭企業，體制機制的不同使企業經營者面臨的環境、壓力、動力也不同。企業，尤其是國有企業要想在供給側改革中有所作為，不讓它們戴著鐐銬跳舞，恐怕是一個繞不過去的課題。
       轉型已到關鍵期，期待政府多支持
       2015年，沈機集團銷售收入160億元，盈虧大體持平，但下屬的上市公司“沈機股份”和“昆機股份”分別虧損6.38億元、1.96億元，其中“昆機股份”已連續兩年虧損，面臨退市風險。
       大機去年的賬本好看些，銷售收入160億元，盈利5億多元。但大機負責人認為，與好年景比，盈利已大大縮水，而且十分脆弱，一有風吹草動就會虧損。陳永開表示，企業準備用2年的底部時間，換取未來10年的可持續快速發展。“問題的關鍵是，當前市場還在持續惡化，轉型升級的過程非常痛苦，已進入最艱難、最關鍵的調整期，能否得到2年的調整時機還說不準。”
       陳永開說，當前海外市場需求增大，開展“一帶一路”國際產能合作可有效拉動內需，但在國外辦一個銷售公司至少2000萬美元開辦費，創新和產業升級也都需要資金。
       據介紹，沈機和大機各自的貸款余額都在100億元左右，每年財務費用分別高達約10億元。在目前東北地區經濟不景氣的背景下，兩家企業已咬緊牙關承諾“不減員、不放假、不降薪”，但要做到困難很大。
       機床是裝備制造業的母機，作為國內最大的兩家機床企業，沈機和大機的產能規模占全國機床行業1/3，對其他行業拉動力很大，事關國計民生乃至國家安全。兩家企業都希望得到政府支持，通過實施債轉股政策，將企業過高的債務以及由此產生的財務成本降下來。
       點評：裝備制造業是東北的根基，是中國制造的重要支撐，也是東北振興的重中之重。要區分企業階段性困難和真正的產能過剩。為此，應考慮對龍頭裝備制造企業實施債轉股、進一步落實企業經營主體地位，同時大力支持企業走出去，幫助企業走出眼前的低谷，做強做大中國機床產業。