寶潔想知道為什么中國消費者這么挑剔？

　　夏普納悶是我的電視賣得太貴了嗎？

　　三星也想知道為什么我的手機在中國沒那么受歡迎了……

　　20年前，國產(chǎn)和進口間有一條涇渭分明的線，消費者買東西，習(xí)慣問一句：是不是進口？

　　10年前，外企還是求職者心中的圣堂，投身其中的幾乎都是精英；

　　但如今，這些概念在逐漸淡化......

　　【曾經(jīng)的霸主們】

　　外資企業(yè)不費吹灰之力就能收割國內(nèi)市場的日子，早已一去不返了。

　　此前，因為產(chǎn)品的稀缺性，國際企業(yè)來華，只需要鋪好供應(yīng)鏈和經(jīng)銷渠道，再打一打廣告，產(chǎn)品便不愁賣。

　　按照行業(yè)進入的先后關(guān)系，國際企業(yè)的中國事業(yè)大多可以分為三種：

　　一是行業(yè)的奠基者：比如日化、汽車、消費類電子產(chǎn)品；

　　二是后來的競爭者：比如購物中心，家電零售；

　　三是同步競爭者：比如互聯(lián)網(wǎng)和新零售。

　　但現(xiàn)在，這幾大種類中，中國企業(yè)都展現(xiàn)出了強大的“逆襲”能力。

　　在汽車領(lǐng)域，尤其是新能源汽車領(lǐng)域，吉利、比亞迪、力帆等實力爆發(fā)；

　　手機領(lǐng)域，華為、小米、OPPO順勢崛起，在國內(nèi)甚至國際市場頻頻發(fā)力；

　　家電領(lǐng)域，海信收購夏普的電視機業(yè)務(wù)，三洋電視被長虹接手，美的收購了東芝的全部白電業(yè)務(wù)……

　　而在第三類行業(yè)——同步競爭的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，國際企業(yè)顯得毫無機會。

　　很多新的市場和領(lǐng)域，冒尖的都是本土企業(yè)，美團、滴滴、摩拜……這些新型產(chǎn)業(yè)里，如果出現(xiàn)的不是本土企業(yè)，人們還會覺得非常奇怪。

　　當(dāng)然在某些行業(yè)，受益于行業(yè)的整體提升，國際企業(yè)仍維持增長勢頭，但屬于國際品牌的市場份額正不斷縮減。

　　【外企變慢了】

　　曾經(jīng)予取予求的外商，為什么漸漸不靈了？

　　很大的原因在于，他們“太慢”了。

　　不可否認(rèn)的，外商進入中國市場后很長一段時間，甚至現(xiàn)在，它們都是本土企業(yè)的“老師”；但“學(xué)生”成長速度很快，相比之下，這些外資企業(yè)的變慢了，甚至跟不上市場的變化。

　　每個行業(yè)變遷的情況不一樣，但逐漸被淘汰的企業(yè)，根源都是無法滿足中國市場的新需求。

　　“中國變化太快了，尤其是電商，有那么多高端的消費者，這時候我們的反應(yīng)有點慢，這是事實。”一位寶潔中國的高管曾經(jīng)也就此分析過。

　　各條戰(zhàn)線上，寶潔都遭遇了本土品牌的圍攻。

　　以居家護理為例，寶潔認(rèn)為，歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了30年，中國發(fā)展很快，周期應(yīng)該是20年。實際上，中國從洗衣粉跨度到洗衣液，只用了5年。

　　這期間，本土的品牌藍月亮、立白憑借其市場培育，迅速占據(jù)了市場份額的七、八成。大勢既定，寶潔旗下的洗衣液才姍姍來遲。

　　美容戰(zhàn)線上，2005年左右，中國日化市場興起“草本”、“天然”風(fēng)，自然堂、云南白藥等一系列民族品牌迅速迎合浪潮推出新產(chǎn)品，而寶潔的草本產(chǎn)品又遲到了兩年。

　　但按其內(nèi)部說法，對于寶潔而言，這樣的速度已經(jīng)算非常快了......

　　事實證明，在絕對的消費市場，“擁護民族品牌”所產(chǎn)生的影響微乎其微，企業(yè)要崛起，更需要的是抓住消費者的痛點。

　　面對新需求，本土企業(yè)展現(xiàn)了很強的市場應(yīng)變性。相較之下，很多大型跨國企業(yè)的決策鏈條過長，信息反饋到美國總部后，經(jīng)過不斷商討，才能做出調(diào)整。等到調(diào)整完成，市場空間已經(jīng)所剩無幾。

　　【外資企業(yè)真的“落后”嗎？】

　　有人說，外資已經(jīng)落后了。但從整體和客觀來看，不管是三星還是寶潔，或者其他外資巨頭，真的“落后”嗎？

　　并沒有。

　　按傳統(tǒng)商業(yè)邏輯，外資企業(yè)作為行業(yè)的資深引領(lǐng)者，品牌度、財力和曝光一概不缺，僅僅是財大氣粗這一點，就能壓死一眾本土企業(yè)。

　　既然如此，為什么抓住新機會的總是后者？

　　寶潔負(fù)責(zé)人曾說過：寶潔一直把中國當(dāng)成一個發(fā)展中市場。這句話可能就是這個問題的癥結(jié)所在。

　　外企是中國市場的拓荒者，初來時要政策有政策，要市場有市場，去哪兒都是地方政府的貴客，國內(nèi)同行都爭著搶著合作......彼時的外資企業(yè)方方面面領(lǐng)先，也確實有效的解決國內(nèi)市場的需求問題，引領(lǐng)了國內(nèi)行業(yè)的發(fā)展。

　　但長久下來，這種地位和功績所造就的高高在上的心態(tài)，很難扭轉(zhuǎn)回來。

　　很多外資巨頭陷入“中國是發(fā)展中市場，理應(yīng)區(qū)別對待”的思維死角中，甚至不把國內(nèi)消費者和其他發(fā)達地區(qū)消費者放在同一個級別。

　　三星Note7事件、宜家問題櫥柜事件、大眾汽車召回事件......諸多事件都直接或間接詮釋了一些國際品牌一邊在中國大肆撈金，一邊輕視中國的消費群體的現(xiàn)象。

　　這種態(tài)度還影響了部分外企的創(chuàng)新，包括本土化的經(jīng)營管理。

　　或許是處于曾對國內(nèi)消費需求的忽視，外企求變總是慢一步、再慢一步：

　　傳統(tǒng)方便面沒人吃了，依舊加大產(chǎn)能，而不是挖空心思推新的消費食品；

　　國內(nèi)線上購物以摧枯拉朽之勢崛起，線下購物的人數(shù)驟減，餐飲和娛樂需求大降，但一大批老牌百貨卻毫無動作......

　　除因需創(chuàng)新上的滯后，外企的管理模式也值得考量。

　　很多國際巨頭的決策鏈條過長，對于市場的應(yīng)變機制緩慢，其中很重要的一點是國際企業(yè)大多照搬西方模式、空降管理者，不愿意放權(quán)給更懂本土市場規(guī)則的中國管理者。

　　在中國企業(yè)大量聘請外籍經(jīng)理人的當(dāng)下，日韓企業(yè)的中國市場管理層幾乎還是清一色的本國人士。

　　當(dāng)然，這樣的管理模式有利有弊，但在當(dāng)下的競爭環(huán)境中，可能是弊大于利。

　　但很多外資企業(yè)、甚至合資企業(yè)，在早期享受過大量補貼和土地優(yōu)惠，部分勞動密集型外企，至今仍吃著政策紅利。

　　或許被寵溺慣了，人們都會習(xí)慣，進而覺得理所當(dāng)然。

　　但是市場不是永恒不變的，企業(yè)最終需要面對的是消費者。外企和本土企業(yè)之間的界限，也正不斷模糊，并且最終消失。未來，將沒有外企、“內(nèi)企”的區(qū)別，只有能不能服務(wù)好消費者的企業(yè)與廠商。

　　如果外企依舊維持高高在上的心態(tài)，不能為市場而變，作為消費者，我們或許將見證一批國際企業(yè)兵敗如山倒。