解決非標產品計劃、生產可控性差的難題 　　 　　“供貨期從48天降低到10天以下，所有人都覺得這是個瘋狂的想法。”彼德·阿維森(Peder Arvidsson)是山特維克（廊坊）特種刀具生產廠的刀桿部生產經理，2006年，當廊坊廠的時任廠長在山特維克內部銷售年會上提出其對交貨時間的“瘦身計劃”時，臺下的反應讓彼德至今記憶猶新。 　　 　　遭遇質疑也是意料之中，作為一家生產非標刀具的工廠，廊坊廠每一次的產品都不一樣，這也就意味著幾乎每一批產品都需要重新進行工藝設計、機器編程和生產檢測。“非標產品做供應鏈管理是非常困難的，因為很難計劃生產，可控性太差。” 　　 　　2006年，廊坊的平均交貨時間在山特維克全球十余家非標產品工廠中排名最后一位；3年后，多數產品已經能夠控制在7天之內，而整體平均交貨時間僅為全球平均值的一半，其跨越速度之快令山特維克刀具總裁安德林也另眼相看。“1994年我們在廊坊建廠只是想把國外的專長復制過來，可是后來，在派駐兩名經理到國外學習之后，完全本土化的工廠卻發展得越來越好。開始的時候，廊坊是一個學習者，很快就成為了示范者。” 　　 　　1 質量精益化 　　 　　“質量控制是交貨時間縮短的重要環節，如果質量不過關，產品需要不斷返工、重新制作，時間上一定得不到保證。” 　　 　　當年廊坊廠長的“豪言壯語”，頗有些被逼上梁山的味道。 　　 　　2005年、2006年兩年，山特維克全球刀具部門內部精簡整合行動以“平均一個季度關閉一家工廠”的速度在全球展開，廊坊廠的生存問題迫在眉睫。與同在亞洲的印度、日本兩家工廠相比，前者成立時間晚，質量水平差，交貨時間長，各項指標都名列末位。“2005年中國市場快速增長，銷售人員拿回來訂單，工廠卻不能按期做出來，銷售的意見也非常大。”作為變革小組的帶頭人——訂單中心經理劉巍和工藝工程部經理王何非都感覺到了深深的壓力。 　　 　　變革已經箭在弦上。但是，縮短交貨時間的戰役卻首先在質量領域打響。“質量是起點，如果我們這個沒有做到，其他的更無從談起。質量控制是交貨時間縮短的重要環節，如果質量不過關，產品需要不斷返工、重新制作，時間上一定得不到保證。”2006年，專門針對質量問題的改善山特維克成立了ICC（內部質量投訴流程）項目部，最初只是從質量檢測方面來開展工作，后來慢慢發現，一些標準化的工作對提高質量大有裨益。但是，對于非標產品來說，標準化本身就是一個“天方夜譚”，被長期忽視。 　　 　　如今已經管理70多人的圓柄刀具生產經理陳金言，當年作為精益生產專家在車間開展5S項目，這個引自日本的現場管理理念，字面上的說法是“整理、整頓、清掃、清潔、素養”，但是說白了，就是正確的東西，以正確的狀態，正確的時間，在正確的位置之上。 　　 　　“我們相信0.1>0，把能標準化的東西盡量標準化，由繁到簡，由簡到細。”以一臺機床為例，要把所有的工具都分門別類放在工具箱里面，每一件工具上都標注相應的尺寸；長時間不用的避免放在第一現場等等。“比如找一個4.2mm直徑的鉆頭，如果抽屜里只有兩個鉆頭，而且差別很大，很容易找到；否則就要浪費時間用尺子去量。沒有規范放置之前，我們實地拍了一個錄像，找這樣的一個鉆頭，工人花了半個小時，最后發現抽屜里面根本就沒有所需要的工具；之后要去庫房領，又要填單子等，最終花了40分鐘的時間。” 　　 　　“可標準化”元素還有很多，比如每臺機器都有一個標準刀具數據表，清楚地標明每一把刀具的安裝位置；每一個新員工，都必須首先接受機床標準維護的培訓，以便能夠時刻保證機器運行的精確性；員工的生產習慣和方式不同，找出一個最有效、最能保證質量的方式進行標準化，在全車間推廣。“以前產品質量跟操作者有很大的關系，很不穩定，標準化在一定程度上能夠解決這個問題。”王何非認為。 　　 　　此外，為了保證質量，廊坊廠還做了其他的安排，比如每周五都要召開的質量會，其中就包括質量內部投訴，在這個由各部門經理參加的周會上，與質量相關的任何問題都被現場提出，然后分門別類，找出原因，及時解決。最終，質量行動可謂大獲全勝，到2009年，產品質量指數提高了近一倍，廢品率降低了近三分之一。 　　 　　2 流程精益化 　　 　　“縮短時間，并不是簡單的提高速度，而是要徹底改變生產方式。” 　　 　　2006年年底，經過包括質量控制在內的一系列舉措之后，廊坊廠的平均交貨時間縮短到30天左右，這也讓員工看到了 “7天”計劃并非紙上談兵；因此，2006年11月份開始，力度更大，涉及面更廣的整頓行動開始啟動，包括人員、機器、流程、工作環境等五大類，統稱為TCT7（全程交貨時間小于7天）。 　　 　　對整個流程進行全方位的再造也源于管理層的一個理念：縮短時間，并不是簡單的提高速度，而是要徹底改變生產方式。實事求是地說，“7天計劃”盡管是形勢所迫，但并非異想天開。能夠成功地縮短交貨時間，思考的起點非常重要：如果從現有的狀況48天出發，就會感覺7天是個不可能完成的任務；但是如果換一個角度，以理想狀況為起點，就會發現這是一個再合理不過的結果。”彼德所說的合理性，就來源于業界所推崇的VSM（價值流管理）分析。 　　 　　所謂VSM，就是把生產的整個流程都用圖示表現出來，分析各個環節是否增值，如果是非增值環節，那么進一步分析是否是必須環節，基于上述判斷結果，就可以砍掉一些環節，或者對一些環節進行整合，改變串聯或者并聯方式等等。 　　 　　劉巍是當時VSM項目的負責人，起初對訂單流程的分析讓她大吃一驚。當生產一個訂單所需的環節和時間清晰而直觀地展示出來的時候，她發現真正意義上的生產時間極少而其他的則全部是等待時間。 　　 　　“VSM分析很直觀地表明，縮短交貨時間的關鍵就在于如何縮短等待時間。”縮短交貨時間的任務，實際上就被置換成了縮短等待時間的命題。那么，順理成章的問題就是，等待時間是如何產生的？ 　　 　　以最重要的生產機器——五軸機床的加工流程為例，一般來講，訂單在這道工序從準備工作、調試程序到加工完成需要20多個環節，產生增值的加工環節用時只占總生產時間的一半。原因就在于五軸機床操作復雜，其中的準備工作涉及刀具、夾具、量具等多種工具，當操作者去準備這些工具的時候，機床就處于停機等待狀態，而這部分的等待時間就將近1個小時。這個環節對于生產來說無疑是不增值的，但卻是必不可少的。那么如何削減這個等待時間？這就是當初建立“刀夾具服務中心”的初衷，就是在操作者操作之前，保證其所需的一切刀夾量具全部就位。 　　 　　“這也讓操作者和機器的價值能夠更大化地發揮出來，因為一個五軸機床的操作者一般都是經過好幾年的培訓，因此，他的操作機床時間是非常寶貴的，選擇工具的工作人員一般經過相對短期的培訓就可以上崗，把這一部分流程細化分解出來，避免了操作者的大材小用。”王何非解釋。 　　 　　借此分析，一些不能輕易被發現的時間消耗也都被充分利用。“大到整個生產，小到一個小環節，都可以應用VSM工具進行分析。”比如非標生產過程中總會碰到一些不期而遇的問題，需要對原來的設計、編程進行修改，以前的處理模式是操作員發現問題、停下機器、拿著問題去咨詢設計師和編程員，這中間機器處于停工狀態，也會耗費相當長的等待時間。而現在則是由車間班組長代為“跑腿”。王何非稱之為“餐館式生產”，就是把五軸機床的操作者視為客人，其他所有的人，包括服務中心，車間班組長等都是為之服務的服務員。 　　 　　“2007年大部分的項目都是集中在車間，但是后來發現，如果精益生產只在車間做，那么其他部門配合不了，步調就不一致了。”陳金言說。借助于VSM分析，流程再造在各個部門展開。“通過指標分析圖，每一個人都覺得很有信心，因為一眼就可以看出問題出在哪個環節。”劉巍說。 　　 　　3 管理精益化 　　 　　“兩三年之后慢慢形成一種文化。因為流程永遠都不能包含所有的特殊情況，但是如果形成一種文化，當遇到新問題的時候，大家自然而然會用同樣的方式去解決。” 　　 　　從更深層次的利用來看，VSM分析不僅能夠再造生產流程，而且能夠重塑公司的管理水平。“VSM的分析圖示，把訂單的每一步以及每一步中的若干小步都能透明、直觀地顯示出來，如果訂單出問題，卡在哪個環節，一眼就能看出來，把每一個流程都細化到一個很直觀的程度，就不用任何一個平級的人來提醒你出了問題。”王何非也笑稱，之前的廊坊廠全然不是這樣，“出了問題之后，各個部門之間往往是相互指責，吵到最后也沒有什么結果。” 　　 　　但是，VSM只是一個分析工具，不可能解決所有的管理問題。從分析圖示來看，等待時間不僅僅產生在車間內部，更涉及公司的所有部門，比如編程人員對車間工具不太熟悉，有的時候程序設計中會出現車間不具備的某項工具，所以就需要進行程序修改。所以，歸根結底必須面對的問題還是部門協同。 　　 　　作為訂單中心經理，劉巍對部門協同的重要性感受更加深刻。“原來做生產計劃，都是我們這個部門一力承擔，然后下發到車間和相關部門。但是有時我們給出生產任務之后，會遭到一些質疑。一方面是我們不可能對其他部門的每一個環節都能有準確的把握；另外大家都是平級，很難進行協調。”這也是廊坊廠的交貨時間瘦身戰中，把管理作為重要一環的原因所在。 　　 　　廊坊廠解決此問題的方式就是共同參與，一起做計劃。每周五開一次生產計劃溝通會，共同討論制訂下周的生產計劃，同時，也包括共同討論訂單遇到的一些問題，然后給出解決方案，這種公開、透明的參與式管理的方式大大降低了部門內部進行協調的時間成本。 “別人要求的會比較難以接受，而自己參與制訂出來的計劃，得到了各方的認可和支持，執行起來就會比較順暢。”王何非表示。 　　 　　實際上，從廊坊廠里，隨處可以看到對公開、透明管理的利用。比如計劃分配之后，實施進程可以隨時跟蹤：一周的訂單數量，每一個訂單進行到哪一步，下一步程序遇到哪些問題，都清晰地顯示在車間的大看板上。“實際上，這些在系統里面都有顯示，但是不如這樣直觀，容易把握。”王何非說，“看板化管理的好處就在于把問題細化，直觀化，出現問題一目了然，這樣的管理一定是"對事不對人"的。” 　　 　　當然，這樣的管理模式并非一蹴而就，王何非對當年“看板式管理”的雛形依然記憶猶新，剛開始的時候是一種相對機械化的方式，每天上午廠長以及所有的部門經理：質量、物流、甚至財務、人事都要站在這個板子前，討論哪些產品必須本周完工，不能完工的原因是什么，分別討論，每天跟進。“兩三年之后慢慢形成一種文化。因為流程永遠都不能包含所有的特殊情況，但是如果形成一種文化，當遇到新問題的時候，大家自然而然會用同樣的方式去解決。” 　　 　　而在“慣性”思路的引導下，山特維克（廊坊）的平均交貨時間已經穩定在14天左右，“交貨時間并非越快越好，而是看市場的需要，現在14天已經可以滿足市場的需求了，下一步的工作重點要轉移到降低生產成本。” 山特維克廊坊廠廠長云飛(Yngve Krantz)自信地表示，“當然有了這樣的精益化思路和解決方案，如果市場要求更短的交貨時間，廊坊廠同樣能夠達到。”