【閱讀提示】除“15%政策”外，3M還有一系列的鼓勵創(chuàng)新機(jī)制。如“30%”政策，每個業(yè)務(wù)部門30%的業(yè)務(wù)收入應(yīng)該來自過去4年中的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)；創(chuàng)新獎勵基金，分配給開發(fā)原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元；自營事業(yè)機(jī)會，3M員工成功推出一種新產(chǎn)品后，根據(jù)產(chǎn)品銷售規(guī)模，可以組建獨立部門自主運(yùn)營；雙軌并行職業(yè)路徑，專業(yè)技術(shù)人才可以不必轉(zhuǎn)到管理崗位而得到升遷等。



       “如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在今后50—100年內(nèi)繼續(xù)成功，我們會把賭注下在3M上。”《基業(yè)長青》的兩位作者柯林斯和波拉斯如是表示。

       一起步就泥足深陷

       1902年6月，五位創(chuàng)始人各出資1000美元，在美國明尼蘇達(dá)州創(chuàng)立了明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Co.），即3M公司。五位合伙人中，有一位律師、一位醫(yī)生、兩位鐵路經(jīng)理和一位肉鋪老板，并無一人有礦業(yè)和制造業(yè)的經(jīng)驗。他們的創(chuàng)業(yè)沖動來自當(dāng)時該地區(qū)正因為礦藏而繁榮。與其他夢想開礦致富的創(chuàng)業(yè)者們一樣，“先成立起公司，然后才進(jìn)行調(diào)查研究”。與其他人不同的是，他們在面臨失敗后，堅持把公司發(fā)展下去，最終將他們的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘豁椨欣娘L(fēng)險投資。五位創(chuàng)始人中只有律師John Dwan在其有生之年從公司賺了錢。

       五位創(chuàng)立者購買了他們認(rèn)為蘊(yùn)藏著金剛砂的水晶灣礦。金剛砂可被用來制造市場需求非常大的工業(yè)磨料（砂紙上的砂粒和砂輪研磨劑），比當(dāng)時用的石榴石要好，預(yù)計只要將采出的金剛砂賣給砂輪制造者就可賺大錢。但沒過多久他們發(fā)現(xiàn)，這些礦石并非金剛砂，而是價值很低的鈣長石，硬度還不如石榴石，并不適合于制造砂粒和砂輪研磨劑。1904年底，3M公司股票在當(dāng)?shù)鼐瓢衫飪晒刹拍軗Q一杯最廉價的威士忌。

       1904年11月，董事會每天都開會，尋找解決之道。創(chuàng)立者們決心不放棄公司，員工也同心協(xié)力。合伙人們決定削減自己的薪水，直至取消，還要個人再出資給員工發(fā)工資。最后公司接受了來自明尼蘇達(dá)州圣保羅市名為奧博的投資者的建議，決定脫離采礦業(yè)，轉(zhuǎn)向制造砂紙和砂輪。

       雙奧合璧臥薪嘗膽

       奧博高中畢業(yè)后成為鐵路公司職員，他努力工作不斷提升，但這個工作并不能滿足自己的雄心。買入5000股3M股票后，奧博對公司充滿信心和希望，認(rèn)為隨著美國的工業(yè)化，3M可以憑借工業(yè)研磨產(chǎn)品發(fā)展壯大。為轉(zhuǎn)向砂紙制造，3M需要融資支付債務(wù)、建設(shè)砂紙工廠。奧博找來了富商、身家近百萬美元的朋友盧奧德威，一家鉛管制造企業(yè)的合伙人。

       1905年，奧德威在確信不需要他介入日常運(yùn)營的條件下投資了2.5萬美元，此間有幾位創(chuàng)始人賣掉股份。最終，奧博和奧德威合計持有3M60%的股權(quán)，奧博接替了最初五位投資者中的布賴恩出任公司總裁。隨后，奧博購買了一個舊面粉磨房，將其改造成砂紙廠，公司辦公地遷到德盧斯市。奧博在擔(dān)任總裁的前12年，沒有領(lǐng)取薪水，Cable、Dwan兩位堅持下來的創(chuàng)始合伙人也沒有領(lǐng)取薪水。

       沒有奧博的堅持可能沒有3M的繼續(xù)存在，沒有奧德威的耐心資本，同樣如此。盡管銷售開始增長，3M還需要資金投入。兩年內(nèi)，奧德威又向公司投入了20萬美元。

       1906年，奧德威開始介入公司日常管理，出任總裁。奧德威雖有心退出，但找不到合適的人購買自己在3M的絕大部分股份。毫無價值的礦藏，差勁的產(chǎn)品質(zhì)量，激烈的市場競爭，每一項都足以毀滅當(dāng)時的3M。1909年，對3M前景更有信心的奧博重新出任總裁，直到1929年。

       默默無聞的偉大CEO

       奧博和奧德威，除以資金在財務(wù)上挽救了3M，還設(shè)定了公司的新發(fā)展方向和基礎(chǔ)制度架構(gòu)，引入了3M的成長建筑師和實際締造者麥克奈特（1887—1978）。

       麥克奈特在3M服務(wù)59年，把3M發(fā)展得聲譽(yù)卓著，自己卻默默無聞。這一鮮明對比，刺激了《基業(yè)長青》兩位作者柯林斯和波拉斯的研究，并得出論斷：偉大公司無需偉大構(gòu)想，更無需魅力型偉大領(lǐng)袖，公司組織本身才是終極創(chuàng)造。

       麥克奈特出身于南達(dá)卡州的農(nóng)民家庭，就讀德盧斯商學(xué)院。由于家境貧寒，1907年5月，麥克奈特在還差半年才畢業(yè)時，就受聘于3M擔(dān)任助理簿記員，周薪11.55美元。麥克奈特個性內(nèi)向、不愛說話，但善于思考，勤奮耐勞。他說，“我知道自己并不比別人聰明多少，但我投入的時間要比別人多得多。”

       1909年，麥克奈特成為3M第一位成本會計，兩年后出任芝加哥銷售辦公室主任。1914年，奧博擢拔麥克奈特為主管公司生產(chǎn)和銷售的總經(jīng)理，越過了兩位更為年長和更有經(jīng)驗者。

       1916年，29歲的麥克奈特出任公司副總裁。也就在這一年，3M創(chuàng)立14年后實現(xiàn)了首次分紅；麥克奈特創(chuàng)建了公司第一個質(zhì)量實驗室，開啟了3M注重產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新和研發(fā)的成長歷程。

       麥克奈特1929年接替奧博就任總裁。麥克奈特不是3M創(chuàng)始人，但是3M創(chuàng)新機(jī)制的締造者，以他終生的3M職業(yè)生涯塑造了一家將創(chuàng)新變成系統(tǒng)和可重復(fù)過程的公司，成為2003年《財富》雜志選出的美國有史以來十位最偉大的CEO之一。

       研究就有回報

       奧博啟用會計和銷售出身的麥克奈特，奠定了3M的管理架構(gòu)，而麥克奈特則啟用卡爾頓奠定了3M的研發(fā)架構(gòu)。1921年，麥克奈特雇傭卡爾頓到公司質(zhì)量實驗室工作。卡爾頓是3M第一個擁有大學(xué)學(xué)歷的技術(shù)人員，很快就把質(zhì)量實驗室那種反復(fù)試驗的簡單做法轉(zhuǎn)變成了科學(xué)測試方法。1925年，卡爾頓編寫了《技術(shù)信息手冊》，系統(tǒng)闡述了3M的技術(shù)和研發(fā)策略。卡爾頓認(rèn)為，每一種新思想都應(yīng)該有證明自己價值的機(jī)會，研究就有回報。

       在麥克奈特的支持之下，卡爾頓的這些想法最終在1937年成為公司的戰(zhàn)略宗旨：研發(fā)是公司得以發(fā)展的唯一因素。此時，3M已不再滿足于只做具體實用產(chǎn)品上的研發(fā)，開始實施大規(guī)模的研究計劃，在向各部門的實驗室增加撥款的同時，建立了進(jìn)行長期研發(fā)的中央實驗室。隨后，一個旨在調(diào)查新思想的新產(chǎn)品部，和一個旨在提高生產(chǎn)技術(shù)的產(chǎn)品制造實驗室，相繼成立。1949年麥克奈特轉(zhuǎn)任董事會主席后，卡爾頓成為3M總裁，任職到1953年。

      卡爾頓說，“我們犯過許多錯誤，有時也是非常幸運(yùn)的。我們有的產(chǎn)品你可能會說只不過是偶然發(fā)現(xiàn)的，但是如果原地不動，你永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了。”從防水砂紙（1921年）、遮蔽膠帶（1925年）到不干膠貼（1980年），3M諸多大獲成功的產(chǎn)品都是“在行動中偶然發(fā)現(xiàn)”而產(chǎn)生的。一次、兩次是運(yùn)氣和偶然，不斷反復(fù)出現(xiàn)，則不再僅僅是運(yùn)氣，而是一種能力，一種公司組織的內(nèi)在機(jī)制，一種存在于偶然背后的必然。

      為紀(jì)念卡爾頓在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上的貢獻(xiàn)，1963年3M成立了卡爾頓學(xué)會。加入這個學(xué)會，是3M員工的至上榮譽(yù)，標(biāo)志著他們在3M的杰出和創(chuàng)見性科技貢獻(xiàn)。

       “一部突變機(jī)器”

       111年的公司歷史中，3M員工何以能有層出不窮的創(chuàng)新性想法？這源于從奧博到麥可奈特和卡爾頓為3M所確立起來的一種文化、體制和機(jī)制：對員工授權(quán)、尊重和容忍，鼓勵和支持員工的創(chuàng)新性想法。

       在那個只要員工有手腳、不要員工有頭腦的泰勒主義盛行時代，3M把員工當(dāng)作家人一樣對待。1916年奧博在公司重要職員中實施了利潤分享計劃，1939年麥克奈特將這一計劃擴(kuò)大到了全體員工，后者還于1932年建立了公司員工失業(yè)保險制度。

       麥克奈特提出“誰有想法就聽誰的”，可以說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代的知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)家和知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)者。1948年，起源于經(jīng)驗和適應(yīng)性調(diào)整而形成的委托責(zé)任、授權(quán)員工及鼓勵個人創(chuàng)新理念寫入了3M章程，公司組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，按業(yè)務(wù)劃分為各自獨立經(jīng)營的事業(yè)部。同一年，3M正式?jīng)Q定，允許員工將15%的時間花在自己的項目上。3M的這一“15%政策”已成為今天眾多創(chuàng)新型公司的樣板，最有代表性的就是谷歌[微博]公司，允許其工程師把20%的工作時間用來做自己感興趣的項目。

       除“15%政策”之外，3M還有一系列的鼓勵創(chuàng)新機(jī)制。如“30%”政策，每個業(yè)務(wù)部門30%的業(yè)務(wù)收入應(yīng)該來自過去4年中的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)；創(chuàng)新獎勵基金，分配給開發(fā)原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元；自營事業(yè)機(jī)會，3M員工成功推出一種新產(chǎn)品后，根據(jù)產(chǎn)品銷售規(guī)模，可以組建獨立部門自主運(yùn)營；雙軌并行職業(yè)路徑，專業(yè)技術(shù)人才可以不必轉(zhuǎn)到管理崗位而得到升遷等。

       來自于自身歷史而形成的文化基因和自覺形成的一系列內(nèi)部機(jī)制和政策，使3M作為一個組織已經(jīng)超越了麥克奈特和卡爾頓等個人，成為了柯林斯和波拉斯所稱謂的“一部突變機(jī)器”，不論誰來當(dāng)CEO，都會繼續(xù)演進(jìn)。

       管理層更替與公司治理

       3M首任總裁由最初五位投資者中的布賴恩擔(dān)任，1905年新投資者奧博擔(dān)任第二任總裁，1906年由另一位新投資者奧德威接任。1909年奧博第二次出任總裁，在位20年。1929年，由公司內(nèi)部成長起來的麥克奈特接替奧博，成為3M第一位由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任的總裁。

       麥克奈特?fù)?dān)任總裁20年，1949年轉(zhuǎn)任董事會主席到1966年，期間有卡爾頓（1949-1953）、比托（1953-1963）和克羅斯（1963-1966）等三任總裁。

       1966年開始，3M進(jìn)入5年左右一屆的有序更替時代。依次出任董事會主席兼CEO的是：克羅斯（1966-1970），赫爾澤（1970-1975），赫佐格（1975-1980）、萊爾（1980-1986）、雅格布森（1986-1991）、德西蒙（1991-2001）、麥克內(nèi)尼（2001-2005）、巴克萊（2005-2012）。2012年2月，特林出任3M總裁兼CEO，5月兼董事會主席。這些人在出任最高職位前，多數(shù)都是總裁，職業(yè)升遷路徑基本是總裁、運(yùn)營總裁或美國業(yè)務(wù)總裁—總裁兼CEO—董事會主席兼總裁及CEO。

       2012年，3M全球銷售額299.04億美元，產(chǎn)品與服務(wù)涉及顯示及標(biāo)識、安保及防護(hù)、辦公用品、電子電力及通訊、交通運(yùn)輸、家庭及休閑、醫(yī)療保健、工業(yè)制造業(yè)等。自1916年首次分紅以來，3M一直堅持每季度分紅。不記1997年的分紅，1904年只值半杯廉價威士忌的一股3M股票，現(xiàn)值34萬美元。

       沒有哪家公司能比3M的歷史更好地詮釋了失敗是成功之母的道理：從錯誤中學(xué)習(xí)，在行動中創(chuàng)新。公司如人，要成長，不怕犯錯誤，就怕你什么都不干。