很多涂附磨具制品同行今年日子過得不好，賺錢很難，不敢算細(xì)賬，算細(xì)賬可能是虧的；有的人也感覺自己在一天天萎縮，卻茫然不知所措，感覺自己價格很低，都不賺錢了，可是還有同行比自己價格還要低。也有的人想用更低的價格逼退同行，卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行價格戰(zhàn)策略很長時間了，并未達(dá)到預(yù)期目的。輸了，卻不知道輸在哪里。我們也看電視，書刊，互聯(lián)網(wǎng)上的博客，都在講價格戰(zhàn)殺到底沒有贏家，提倡“一流企業(yè)搞標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)抓品牌”“差異化”“創(chuàng)新”卻對價格殺到底是怎么輸?shù)模?xì)節(jié)語焉不詳，在此我們來根據(jù)本行業(yè)實際，試著梳理一下思路。

       設(shè)定上游原材料廠的賬期是月結(jié)30天，平均45天，終端顧客的平均賬期是72天。同行批發(fā)的賬期是30天。

       開工廠如果以暢銷品批發(fā)為主，為了保障供應(yīng)不缺貨，備貨和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)基本上就是45天的用量。一般不敢再少，因為上游也可能有斷貨供不上的時候，也就是說，上游對我們的信用支持基本就用在了庫存和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)上。那么下游的欠款30天欠的就是我們的凈資產(chǎn)。沒有利息，購買力以每年打9折的速度貶值。

       做砂帶和做百頁片的工廠一般情況下的理想生產(chǎn)毛利設(shè)定是10%。因為總有浪費(fèi)的、做錯的、退貨的、請客吃飯應(yīng)酬的、基本的內(nèi)部辦公費(fèi)用。所以凈利5%是一大關(guān)。

       有很多同行對生產(chǎn)上的輔料損耗，設(shè)備折舊，場地租金評估不足。也有的同行認(rèn)為廠房是買的，還會升值，所以不計算場地費(fèi)用，那么場地的升值實際沒有賺到，反而成了生產(chǎn)的補(bǔ)貼，如此算來5%的凈利能否實現(xiàn)是要打折扣的。

       再往下算，開廠久了，總有的進(jìn)貨滯銷在庫中，賬上是錢，實際上還是錢嗎？半卷的，小墩子的，有缺陷不可以正常用的還能用進(jìn)貨價評估嗎？這個損失平時不顯，如果你搬一次廠，就知道了，三年前我搬廠，搬廠費(fèi)用加上連扔帶處理的虧掉100萬肯定有。還敢說5%的凈利嗎？

       有同行講，我只凈賺上游給的返利，按照以上假設(shè)可以賺到返利，但是如果你動了殺心，再想擠掉同行，返利100%是要貼進(jìn)去的。你不貼返利，量就上不來，貼了返利，量產(chǎn)銷售上來了，徹底沒有錢賺。

       如果你動了殺心，以不賺錢或算賬上且理想狀況下賺點(diǎn)小錢，而算細(xì)賬并不賺錢的價格出貨，經(jīng)過一段時間，你會發(fā)現(xiàn)生意做大了，資金的流量大了，但產(chǎn)生了新的麻煩。生產(chǎn)量大了，下游欠款就大了，占用的凈資產(chǎn)更大了，這一部分占用資金沒有利息收入，購買力每年打9折。

       暫時假定不用擴(kuò)廠房，產(chǎn)量大則攤薄了成本。這是利多，但要加設(shè)備，換大廠房就不見得是利多了。萬一擴(kuò)產(chǎn)了，而市場形勢不好，就慘了。

       你現(xiàn)在的成本算出來的出貨價，很微薄的利潤。

       工人的工資，工作人員的工資年年漲啊！你加不加工人？你出不起更高的工資，工人是不是更不好管，不但加不上還要流失啊？如果你不加工人反而要減，那么擠掉同行生意的宏偉規(guī)劃實現(xiàn)不了，如果你加工人加工資，成本肯定增加，管理成本要增加，系統(tǒng)的擴(kuò)大，帶來品質(zhì)控制費(fèi)用，占用精力的增加，是不是要賠錢？如果管理跟不上，賠錢更快。想管理跟上你花得起錢請高人嗎？你不請，自己來，那么你還有精力搞銷售嗎？不搞好銷售，能擴(kuò)大勢力嗎？所以，這是個死循環(huán)，殺到底的人搞不大，很快碰到發(fā)展的瓶頸，碰到天花板。

       你想提價？當(dāng)你想提價時，發(fā)現(xiàn)提不了，還有同行在和你對殺，你一提價就丟客戶，因為你做通用品，誰都能調(diào)到貨，可替代性太強(qiáng)，價格好降不好升，你敢冒這個風(fēng)險嗎？提價只能慢慢提，比別人提的慢，你的對手也是這么想的，結(jié)果都不賺錢，可能小虧錢。

       而加工成本上升，像越箍越緊的緊箍咒，這十年來，工人工資是原來的五倍，每年15%以上的速度在升啊！

       我們都欠有上游的錢，下游也欠我們的錢，所以沒辦法關(guān)門。大家都必須撐下去，所以即使你再狠，你的對手也必須和你死磕到底，所以即使你流水量做大了，對手還是不死。誰都有一些鐵桿用戶，最多萎縮了，撐個三五年沒問題，所以以殺到底擠掉對手的目標(biāo)難以實現(xiàn)。何況對手很多啊。三五年時間，會賺錢的都已經(jīng)改變了競爭格局。今天的暢銷適用品可能市場本身萎縮了。

       不賺錢的關(guān)廠，往往是被迫的，往往有導(dǎo)火索。例如，工人招不到了，有單子接不住。這樣固定成本攤到每個產(chǎn)品上太高了，虧錢太厲害了，把前幾年掙的錢也都花出去了。例如突然的大筆壞賬，資金鏈斷裂。例如，破廠房拆遷，租不起新廠房。總之不是主動選擇的結(jié)果。雖有關(guān)廠的，但總有很多同行小廠，因為吃不飽，從攤薄費(fèi)用而不是擴(kuò)大生產(chǎn)的角度考慮，從垂死掙扎的角度考慮，殺價比你還狠，只有更低沒有最低。還有些微型廠，老公白天跑銷售送貨，晚上加班干，老婆白天黑夜干，一個兩個小工哄著干，老板晚上睡工廠，看門，工廠開在民房里，成本榨到了極低，你怎么跟他比最低價？他給自己發(fā)的工資給老婆發(fā)的工資叫利潤呀，他們只求比打工掙得多，一年掙十萬很開心。體面，尊嚴(yán)統(tǒng)統(tǒng)不要了，這種生活品質(zhì)你要嗎？總之只要你想發(fā)展，殺價到底擠死同行這條路走不通，擠死了本地的，物流這么發(fā)達(dá)。竄貨成本這么低，外地的價格也會壓制你的提價可能。你要不想發(fā)展你也會成為慢慢枯萎的一份子。總之做通用品的批發(fā)價格殺到底這條路行不通。

       怎么辦？

       如果你沒有銷售團(tuán)隊，銷售能力不足，那么，殺價不要?dú)⒌降住Ｏ朕k法提高品質(zhì)，把產(chǎn)品做穩(wěn)定，這樣，第一個掙到返點(diǎn)，第二個凈利有5%，這樣低利潤這一塊一般8%是可以搞定的，然后發(fā)展一些差異化的東西批發(fā)一塊可以再多5%的利潤，綜合下來，10%的凈利就有了。時間久了，會積累出一些高利潤終端老客戶，就可以爭取綜合13%的凈利。是不是這樣做就沒有量，客戶會跑掉呢？不是的，這樣做，利用了人的求穩(wěn)定的心理，只求低價的客戶會跑，但求穩(wěn)定的會來，會增加。積累的雖不快，但年年有進(jìn)步，至少不倒退。應(yīng)對人工上漲也能應(yīng)付下來，價格慢一點(diǎn)跟著漲就是了。這樣做工廠發(fā)展很健康，萬一有機(jī)遇，可以更快上臺階。我們不少同行就這么做，競爭品有一些比例不大，不是最低價，提升產(chǎn)品品位，質(zhì)量品位。客戶是挑著做的，一定要超低價的客戶選擇舍棄。努力發(fā)展有一定定價權(quán)的品種，追求特色發(fā)展，有所為有所不為，此為長久之道。再大一些，品牌化發(fā)展。久而久之可以再有幾個點(diǎn)的品牌附加。十年過去，把殺價的同行甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，再也追不上來。

       如果你有一些比較大的終端或有一個銷售團(tuán)隊做終端，那么，只要保持財務(wù)穩(wěn)健，就能立于不敗之地。

       我們還有一些同行，開貿(mào)易公司以終端銷售為主，只有下游客戶這一頭占用資金，上游還能提供30天的周轉(zhuǎn)，實際客戶只占42天的資金，而利潤率比較高，雖然可能沒有大客戶時做不大，但一直很健康，比殺價的同行過得體面多了。一旦有了好項目，好客戶，就發(fā)達(dá)一把。

       人無我有，人有我好，人好我廉，人廉我轉(zhuǎn)。這是先人的樸素生意經(jīng)，希望同行仔細(xì)品味，共勉！（文/上海五子方磨具有限公司執(zhí)行董事 高丙元）