【編者按】
       中國機床工具工業協會于今年4月成功舉辦的“2015機床制造業CEO國際論壇”，為國內外機床企業領導者搭建了一個高端交流與互動的平臺，一批中外優秀機床企業的CEO在論壇上做了內容豐富的演講，其中不乏亮點，令人印象深刻。

       機床制造這個行業具有典型的基礎裝備氣質，其興衰與宏觀經濟起伏、與生產資料市場、與基本建設投資緊密相連。目前，中國經濟增速回落，周期性調整帶來明顯的企業走勢分化，當大多數企業深陷需求不振、市場低迷的泥潭中時，一批具有核心競爭力、充滿進取活力的優秀企業凸顯出來，如活躍在此次論壇上的濟二等企業。人們不禁要問，為什么這些企業能夠逆水行舟、逆勢而上，他們有什么絕招和殺手锏呢？
       其實任何企業的成功都有一定的必然性在里面，認真梳理出來應有四個關鍵詞：極致的職業精神、內部的制度崛起、造物育人、專注于細分市場。中國機床工具工業協會傳媒部就此特別策劃了《面向2025的中國機床》系列述評文章，共四篇，今天發表第一篇“極致的職業精神是中國機床工業之魂”，期望能夠與行業廣大讀者共同分享其中的制勝之道。
       【題記】
       “一位英國學者曾說，一個國家外部的崛起，實際上是它內部力量的一個外延。這一規律同樣適用于市場競爭中的企業。”        接連在福特項目上大獲成功令濟南二機床集團有限公司在業界聲名鵲起，很多企業經營者、學者、專家都在探討濟二現象，也都在尋找濟二成功的根源。中國機床工具工業協會執行副理事長兼秘書長陳惠仁在2015機床制造業CEO國際論壇上指出：“一個國家的崛起，固然需要外部機遇，但其崛起的決定因素是其內部制度的崛起。這個規律，同樣適用于企業，濟二的成功正是其內部制度的崛起。”
       制度建設是一個復雜的課題，一直以來對于企業制度建設的探討都是仁者見仁，智者見智。比如在體制問題上，多年來關于國有、民營哪個體制更優越的爭論就一直沒有停止過。
       哪個體制更優越？
       梳理一下近十幾年來中國機床工具產業的發展歷程，可以發現行業格局的悄然演變。在本世紀初的黃金10年中，行業格局被一批計劃經濟時代成長起來的國有排頭兵企業所主導。彼時，民營企業作為一股新生力量在大國企集團的映襯下，稍顯羸弱。隨著黃金10年的終結，新常態下競爭環境日趨嚴酷，行業格局也在悄然演化，近年來綜合經濟指標統計持續顯示，外資企業、民營企業整體表現明顯優于國有企業。
       國有企業和民營企業這種轉型時期的此消彼長，再次引發關于體制的思考，是否為民營較之于國營的體制更優越找到了佐證？長期以來，國有體制成了“僵化”、“落后”、“保守”的代名詞，我們看到太多的大大小小國企因各種沉疴頑疾而倒下。但是，終于在國內外普遍低迷的市況下，有一家典型的老國企風雨不動進退裕如——濟二，作為中國機床工具行業最優秀的企業代表，徹底顛覆了這一體制決定論觀點。
       不可否認，在這一輪市場下跌的嚴峻考驗下，一些曾經名不見經傳的民營企業表現活躍，逆勢增長，成長為行業的新秀。也有一些昔日輝煌一時的國營大廠每況愈下，成為新常態下的“僵尸”企業。
       但這只是行業發展的一個側面，我們同樣也應該看到，在市場的這輪“血洗”中經營困頓、甚至被徹底淘汰出局的民營企業也并不在少數。比如以技術密集著稱的滾動功能部件行業在機床行業鼎盛時期曾經掀起一股投資熱潮，吸引了大批民間熱錢的追捧，而時至今日，這些當年信心爆棚、輝煌一時的民營企業很多已經銷聲匿跡，或者在生死邊緣掙扎。相反，秦川機床、上海機床等一些老國企在這輪大浪淘沙的沖擊下，表現依然穩健，彰顯了行業中流砥柱的本色。
       縱觀全局，體制的優越性似乎不應受到企業所有制類型的限制，我們不能用國有、民營這樣簡單粗糙的劃分來區分體制的好與壞。
       在經濟新常態下，體制、機制對企業的影響越來越大，而諸如市場、資金、技術等傳統優勢則呈現邊際效應遞減。制度的力量如此強大，那么，究竟什么樣的企業制度才是有活力的企業制度？濟二企業制度的特點又體現在哪里呢？
       日本知名媒體《日刊工業新聞》這樣報道：“濟二雖然是國有企業，但他們并不是按照傳統國企的僵化機制運行，他們專注開拓市場和技術研發，不依賴銀行援助，也不依賴國家政策的扶持，這是和其他企業不一樣的地方。”
       事實上，一個有活力企業的制度是能夠產生強大的內生力量，從而實現企業自我發展的。
       讓人才“動”起來
       人才正是企業制度內生力量的爆發點。在濟二的人事制度和用工制度的設計體系中，一個貫穿始終的主線就是實現人才的動態管理。無論是干部的選拔，還是技術、管理、技能人才的培養，濟二徹底打破一些傳統的條條框框，真正做到人盡其才。
       在干部隊伍管理上，濟二實施競聘制、淘汰制、換崗制。干部全部憑競聘產生，三年一個任期，根據任期考核，每個任期都有排名末位的干部被淘汰，真正做到干部“能上能下”。濟二尤其重視干部輪崗制，在多個崗位有過實戰經驗的管理者有著更為豐富的工作經歷，更能從全局出發，能夠更好地制定方針政策。2013年初，濟二新一屆中層干部競聘時就突出了換崗原則，換崗率達到42.19%。
       在人才培養上，濟二堅持完善各類人員的成長通道，建立了專業技術、管理與營銷、高技能人才成長通道，選聘任期三年的主任工程師、主任管理師、主任營銷師與主任技師，激發他們在各自專業領域創新、創效的積極性。
       濟二奉行“逢升必考”的原則。打開濟二的內部辦公網站，各種考試、演講答辯的通知和新聞比比皆是，比如“組織288名申報主任（副主任）工程師和工程技術人員進行英語考試”、“組織工程技術評聘分離進行專業考試”、“組織業務骨干管理素質提升培訓學員進行選拔考試”、“組織申報主任（副主任）工程師的人員進行演講答辯”、“舉行推薦山東省首席技師、有突出貢獻技師演講答辯會”、“組織開展崗位練兵技術比武”等等諸多種類的考試內容。
       正是在這種憑才能晉升的選拔機制下，一些優秀的一線技術人才、基層骨干因為其突出的工作能力被提拔重用，職位、待遇也能達到比較高的水準，不再需要熬年頭的論資排輩，從而也吸引了更多的優秀人才到一線，長期奮斗在基層，直接服務客戶，創造更大的價值。
       對于個人而言，濟二為員工提供了實現自我發展的良好平臺；對于企業而言，這樣的用工體系最大的好處在于使人才充分流動起來，有利于把好的經驗傳遞下去，從而形成一個有力的“作戰群”。
       價值貢獻做“準繩”
       如果說用工制度為員工成長、為企業運營搭建了穩固的平臺，那么分配制度就是推動這個平臺良好運轉的推手。
       張志剛在2015機床制造業CEO國際論壇的發言中做過這樣的表述，“濟二不是依賴低價競爭取勝，而是建立合理的產品價格體系，保證員工收入能夠不斷增長，福利能夠更加完善，我們不能在犧牲員工利益的基礎上取得一個有競爭力的價格。”可見，濟二在實現企業發展的同時非常重視確保員工的個人利益。
       在分配機制上，濟二實施技能達標、素質達標、分級管理等模式，并將工作業績、技能考核、理論考試綜合成績作為工資調整、崗位變動，及勞動合同管理的重要依據。
       濟二尤其重視對創新的獎勵，在建立、健全創新獎勵體系方面做了很多功課，提倡“多勞多得、做優多得、創新多得”，設立了技術進步獎、管理創新獎、設計質量獎、技術革新獎、合理化建議獎、管理案例獎等覆蓋全體員工的創新獎項，激勵員工不斷創新、改進、提升。這種廣泛的創新獎勵，意味著無論你在哪個崗位，只要績效好，表現突出，就都會獲得回報。
       濟二的分配體系充分彰顯了按價值貢獻來評價員工的價值理念，目的是讓先進者享受企業發展的果實，讓落后者感受末位淘汰的壓力。讓先進者帶動落后者，從而讓所有的員工都積極行動起來，最終在生產、技術、銷售、服務等各個業務環節都擁有堅實的人才基礎，極大地提升了濟二的整體創新能力。
       張志剛這樣總結道，“我們還是圍繞創新，全面創新，不是某一個方面的創新，不是單一的創新，是全員參與的創新。”全員創新反映了企業整體的技術實力，濟二的福特項目之所以被業界推崇，就在于濟二獲得了福特持續的訂單，這是整體技術實力的體現，這個成績要比依靠調整戰略部署取得的偶然性訂單含金量高得多。
       溫暖的“人情味”
       梳理一下濟二這些年的發展路徑，這家老國企既沒有跟隨當年如火如荼的資本運作浪潮，也沒有盲目擠進房地產擴張的大軍中去，他多年專注于自我發展，自我完善，這是一家“典型”的老國企。
       今天濟二依舊承擔著“企業辦社會”的職能，擁有醫院、賓館、幼兒園、技校等后勤服務部門。這些被看作是國企發展負擔、“包袱”的部門，在濟二按照市場化獨立運作管理后，成為服務企業、服務社會的經營盈利單位。濟二還在濟南市工業企業中率先實施帶薪休假、企業年金、補充醫療保險等福利制度，員工每年都享受免費體檢。
       濟二的企業文化建設也是非常“接地氣”的，“快樂工作、健康生活”是濟二的企業文化宗旨。在濟二，排球場、籃球場、足球場、兒童活動區以及各類文體設施一應俱全，豐富多彩的文化活動也早已成為職工業余生活的常態活動。比如，濟二每年都組織籃球、足球、排球、羽毛球、兵乒球比賽，體育比賽活躍了工作的緊張氣氛，也培養了團隊精神和拼搏精神；而每逢盛大節日，濟二還會舉行諸如民俗扮玩、廣場游園、過年七天樂頒獎晚會等慶祝活動，充分彰顯了濟二“老國企，新理念”的獨有文化特色。
       濟二就是這樣一家充滿了溫暖的“人情味”的企業，讓員工不由自主地對它產生強烈的歸屬感。事實上，企業制度最終的落腳點是人，一個好的企業制度在于能夠調動員工的積極性，只有真正激發了員工的主人翁意識——“我的企業我做主”，這個企業才有可能培養出卓越的人才，并為企業所用。我們是否可以總結：一個企業的崛起正是其內部制度的崛起，而一個制度的崛起是因為它帶動了每個員工的主人翁意識的崛起。