2018年9月10日是教師節，也是馬云54歲生日。在這個特殊的日子里，馬云以題為《教師節快樂！》的公開信正式宣布了傳承安排：

　　2019年9月10日，馬云將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。交班后馬云將繼續擔任董事會成員，直至2020年股東大會。

　　懸了十年的靴子終于落地。阿里巴巴集團的傳承安排呈現在公眾面前。從阿里的美股表現看，從“退休門”傳得沸沸揚揚時股價一度下跌2%，其后逐步回升，表現平穩。

　　看來，市場已經準備好了迎接“后馬云時代”的阿里巴巴集團。這樣風輕云淡、波瀾不驚的局面，來之不易。

　　企業管理層交接的“內外之爭”

　　企業創始人的進退交接往往會影響到整個企業的命運。和其他的企業管理層更迭不同，創始人對企業的影響力是后來者難以比擬的。

　　企業創始人通常具備三個特征：“為父為母”的家長心態；“霸道總裁”的集權偏執；以及技術專長或資源優勢。在企業從無到有、從弱到強的成長期，家長心態的高度責任感、集權管理的高效率都是企業成長的優勢。

　　但是，企業擴張到一定程度，大舉引入外部投資時，很可能產生與投資人的沖突。如果創始人的心態無法從“為父為母”調整為權責對等的職業經理人定位，出局的概率是很高的。

　　根據美國的統計，當一家上市企業市值達到30億至40億美元時，創始人留在公司的比例只有8%。對大多數創始人而言，上市即意味著以企業掌控權換取變現。這時，交接過程是否順暢、新團隊是否能順利掌控企業，決定了企業的命運。

　　而在華人企業圈里，另一常見的問題是：企業創始人更傾向于封閉的家族化管理。缺乏外部監督的情況下，企業創始人堅持“霸道總裁”干到底，不顧其技術專長或資源優勢隨著時間和環境變化消失殆盡，甚至長期不能意識到自身的管理能力與企業成長不協調，造成積弊叢生后才考慮交接。

　　今年正式退休的李嘉誠老先生，為事業的平穩傳承，鋪墊和調適那么多年，才得以在耄耋之年全身而退、頤養天年。其中艱辛，恐非外人可以想象。

　　但是，像李老先生這樣有能力、也有合適子弟接班的情況并不普遍。上世紀的王安電腦就是家族式管理、子承父業的悲劇案例。

　　1951年，王安先生一手創辦的王安電腦，多年與IBM分庭抗禮，公司年收入達30億美元，員工達3萬多人，他本人也以20億美元的個人財富成為美國第五大富豪。

　　可是，在1986年選擇接班人時，王安不顧合作伙伴與投資人的意見，固執地選擇了兒子接班。圍繞接班之爭的風波四起，公司骨干紛紛出走，公司經營每況愈下。

　　1989年，已經重病纏身的王安勉強同意免除其子職務，任命“外人”掌控公司。但是，為時已晚，次年王安病逝。兩年后的1992年，王安公司破產。

　　只要企業達到一定規模，無論是公共化還是家族化，核心問題就是創始人周邊形成的“內部人”與因投資、經營需求進入企業的“外部人”之間的關系處理。

　　由此積累的問題，往往會在企業創始人進退去留的交接時刻集中爆發。若“外部人”過于強勢，可能導致企業文化和企業經營交接出現斷層；反之，“內部人”排斥“外部人”參與，則會出現私相授受引發的連鎖反應。

　　破解之道，首先是要有一套健全的制度保障，其次則是要有充分的時間去準備和磨合。

　　在這兩方面，阿里巴巴和馬云都做了充分的準備。

　　“后馬云時代”的制度準備

　　2009年阿里集團設立了阿里合伙人制度，核心內容為：

　　由合伙人指定大部分董事成員，而不是按照股權比例分配；由五人組成的合伙人委員會控制了董事提名和合伙人選舉事宜；對合伙人的加入有嚴格的要求和程序，每年選舉合伙人；合伙人的自身年齡以及在阿里巴巴集團工作的年限相加總和等于或超過60歲，可申請退休并繼續擔任阿里巴巴榮譽合伙人。

　　這套獨創的制度在誕生伊始就存在爭議，批評者認為這破壞了“同股同權”的基本原則，阿里的回復則更為大膽——2014年阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信致信港交所：“我們從沒想過用股權結構的設置來控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機制”。

　　作為一家上市公司如此直白地表達，公然挑戰“同股同權”的基本準則，也不屑于采用遮遮掩掩的“雙重股權”結構，其決心是何其大。

　　其實，建立在“同股同權”的現代股份制企業制度確實存在天然的缺陷。期望短期獲利的財務投資人和著眼于長期發展的經營者同股同權，顯然對企業發展不利。企業創始人為核心的“內部人”對外來者的警惕與猜疑并非毫無根據。

　　在制度上限制了股份稀釋后衍生的公司經營管理失控問題，是從公司長遠發展的角度出發，強調企業文化的核心價值傳承。也正因為有這樣的剛性制度，讓阿里的經營屏蔽了不少資本市場短期行為的干擾。

　　從文化淵源角度看，這套制度既有現代企業制度的股權制、選舉制，又融合東亞家族企業的管理特征。五人合伙人委員會成為核心，但合伙人團體又有一人一票的投票權。合伙人可以在很寬松的條件下體面地退休，而非徹底退出企業。這在權力分配和個人利益方面，都保持了較好的平衡。

　　通過實施阿里合伙人制度，阿里集團一舉實現了三個目的：

　　其一，馬云為首的創始人團隊正式轉型為合伙人團隊，阿里管理層的公共化邁出了堅實的一步。

　　從“十八羅漢”創業伊始，以馬云為首的創始人團隊就沒有走向家族化管理的意圖，始終是團隊配合的共享合作模式。

　　馬云非技術大咖，其首席創始人的角色設定更像是高管團隊的老師、班長。這也成就了阿里獨特的企業文化。而在他帶領下，創始人轉型為合伙人，共享合作的團隊管理有了制度化的保障，更符合上市公司的公共企業管理標準。

　　其二、保證了合伙人團隊對公司的掌控，也就保障了企業文化、價值與愿景的傳承難以動搖。

　　按照阿里合伙人制度的“霸道”設計，合伙人團隊實際控制了董事會，對股東大會的權力也有一定的制約。這樣做使得“內部人”的權益得到保障，不至于在管理層交接時出現“外部人”清洗公司的局面，為以后的平穩過渡、順利交接奠定了基礎。

　　其三，為繼承交接引入了人才培養的蓄水池。

　　從制度設計看，合伙人退休為榮譽合伙人的條件非常寬松，而成為合伙人的條件與程序則十分嚴格。這樣“嚴進寬出”的條件設定，再配合每年舉行合伙人選舉的頻率，很方便實現新舊交替、人才儲備。

　　這些年來，阿里的合伙人進進出出，創人元老紛紛“畢業”，70后、80后的新鮮血液紛紛加入，阿里進入代際傳承的人事準備一直在“小步快跑”。

　　明年接棒馬云的張勇于2007年進入阿里，進入合伙人團隊后歷任多職，2015年成為了集團CEO，接掌了公司的日常管理。正是合伙人團隊的人事平臺給了他充分的成長空間。明年接班董事長，實現無縫對接應無問題。

　　完成阿里合伙人制的頂層設計后，公司管理架構也做了相應調整。2012年7月23日，阿里巴巴集團宣布將調整公司組織架構，從原有的子公司制調整為事業群制，將業務龐雜、架構復雜的子公司群整合劃分為七個事業群，理順了管理機制。

　　這一調整不僅為阿里此后迅速的擴張配套了條理清晰的管理制度，也避免了管理層交接時遭遇“處處埋雷”的混亂局面。大刀闊斧的制度安排，讓阿里這樣的企業巨頭不至于在創始人退出的交接過程中爆發危機。

　　馬云說，阿里為了這次傳承準備了十年，并非虛言。能夠實現這一長遠的戰略安排，源于馬云本人別具一格的教師情懷。

　　馬云的情懷

　　阿里人說過，馬云在阿里一直在做老師。要“活102年”的企業，一開始就不存在、也不需要家長式的“霸道總裁”。馬老師始終是馬老師，阿里就是馬云培育的優等生。基于“師生關系”的立場相對超然，這決定了馬云視野更為開闊，能夠清醒地安排和接受交接的籌備工作。

　　馬云的“退意”并非新聞，而是他多少年來公開講過多次的。但是，公眾并沒有十分當真。即便是馬云不再擔任阿里集團CEO后，于2014年創建了致力于改善中國鄉村教育的馬云基金會，公眾還是無法相信，春秋鼎盛的馬云將會離開風光無限的阿里集團，去致力于教育和公益。

　　就在公眾不以為意時，馬云實際上已經從公司日常事務中抽身，僅以長期戰略架構師的身份活躍在公共舞臺。

　　為功成身退做長期的謀劃和布局，正是是馬云的過人之處。企業創始人最容易犯的錯誤就是進退失據，如果王安能及早地為繼承人安排歷練的機會，也許公司的經營問題就不會積重難返，其子不能適應公司掌門人的問題也能及時補救。

　　遺憾的是，很多企業創始人非要到自身或企業出現重大問題時才不得不退，制度保障缺失、各方關系生硬，最后不歡而散，造成了企業元氣大傷。

　　從這個角度講，企業創始人與企業之間的關系，確實以師生關系為宜。老師能坦然地接受學生學成畢業，并且視之為個人的成就。而父子的關系則過于緊密，羈絆太深反而不易做出理性的判斷。

　　因此，馬云的退出安排，阿里的交接班方式，尤其是阿里合伙人制度這樣的機制創新，當可為中國企業家破解傳承焦慮，提供非常有益的經驗.